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TSUNAIDEからの最新のお知らせ・トピック・記事。
外部システム連携、開発前に確認すべきこと
外部システムとの連携を検討する際、開発に着手する前に確認しておくべき事項を整理し、既存サービスで対応できる場合との判断基準を紹介します。
続きを読む →営業の引き継ぎで抜けやすい情報とは
担当変更や休職の際、顧客情報の引き継ぎで何が抜けやすいのかを整理し、資料化すべき項目と運用で足りる範囲を判断する基準を紹介します。
続きを読む →問い合わせ対応AI、人への引き継ぎ設計で失敗を防ぐ
AIが答えられない問い合わせを人にどう渡すか。引き継ぎ設計の判断基準と、既存サービスで足りる条件・開発が必要な条件を整理します。
続きを読む →最初のリリースに入れる機能、どう絞る？
要件定義の場で機能がどんどん増え、リリース時期が見えなくなる。最初の一歩をどう決めるか、判断基準と手順を整理します。
続きを読む →既存サービスで足りるか受託開発が必要かの見分け方
SaaS導入と受託開発のどちらを選ぶべきか迷う担当者向けに、判断基準と確認手順を具体的に整理します。
続きを読む →初回商談後に次の行動を合意する方法
初回商談が「良い雰囲気」で終わっても、次の行動が曖昧だと案件は止まります。合意すべき内容と質問例、判断基準を整理します。
続きを読む →社内文書をAI検索に使う前に整える情報とは
社内文書をAI検索に使わせる前に、何を整理すべきか。フォルダ構成や表記ゆれなど、導入担当者が判断すべき整備の基準を具体的に解説します。
続きを読む →Excel業務のシステム化前に残す運用を決める方法
Excel管理をシステム化する前に、どの運用を残しどれを置き換えるかを整理する視点と判断基準、現場で使える確認方法を解説します。
続きを読む →AIに任せる作業と人が確認する作業の境界線
AI導入を検討する際に迷いやすい「どこまで任せ、どこから人が見るか」の判断基準を、具体的な業務場面とチェックリストで整理します。
続きを読む →AI導入支援は任せたい作業の棚卸しから始める
AI導入の相談で最初につまずくのは対象業務の選定です。棚卸しの手順と判断基準、既存サービスで足りる場合の見極め方を解説します。
続きを読む →受託開発の相談前に業務フローを整理する方法
受託開発の相談前に、対象業務の流れを整理しておくと要件定義がスムーズになります。整理の観点と判断基準、既存サービスで足りるケースを解説します。
続きを読む →会期前に決める当日の役割分担
名刺が積まれるだけのブースは、当日の役割が決まっていません。会期前日までに決めるべき分担と、その場で使えるセリフをまとめました。
続きを読む →展示会の目的を「認知」にすると起きること
「まずは認知拡大から」と決めた瞬間、現場は数えやすい数字に逃げます。名刺の枚数と商談化は別物です。
続きを読む →ウェビナー参加者は視聴時間で追う
ウェビナー後の御礼メール一斉送信、実はやってはいけません。視聴時間で3段階に分けて追うだけで、商談化の確度が変わります。
続きを読む →リストを減らしたら商談が増えた話
架電数を追っていた頃、私は数字を落とし続けていました。相手を減らして絞り込んだ日から、商談化の件数が変わり始めた実務の話です。
続きを読む →営業リストは3ヶ月で腐る。
半年前に作ったリストに、今日もアポ電をかけていませんか。私が現場で見てきた「リストの賞味期限」と、鮮度を保つための具体的な運用の話です。
続きを読む →アポ数だけ追うと受注が増えない理由
月間アポ50件でも受注ゼロ。数字は達成しているのに商談が進まない現場で、何を見誤っていたのかを実例で振り返ります。
続きを読む →一次商談で必ず聞く、3つの質問
名刺交換の数を追うのはもうやめませんか。一次商談で聞くべきことを3つに絞ったら、次回商談の確定率が変わりました。
続きを読む →電話が先か、メールが先か。この順番で商談化率が変わる
展示会後のフォロー、電話とメールどちらを先に打つべきか。判断基準と実際に使えるセリフを、現場の失敗談から解説します。
続きを読む →商材が変わっても使えるトークの部分
展示会もテレアポもAI開発も、扱う商材は違います。でも「詰まる場面」はいつも同じ。変わらない部分だけ先に鍛える、という話です。
続きを読む →週次ミーティングは相談の場にする
「先週の報告です」で終わる週次会議は、実は一番危ない会議です。報告を相談に変える具体的な言い換えと、判断の基準をまとめました。
続きを読む →在宅架電チームは「見えない設計」が9割
在宅の架電チームは、放っておくと必ず崩れます。私が現場で組み直した、サボらせない・迷わせない設計の具体策をそのまま書きます。
続きを読む →新人が最初の1ヶ月で数字を出す順番
名刺の枚数ではなく商談確定の件数で見る。新人が最速で成果を出すために、最初の1ヶ月にやるべき順番を具体的に書きました。
続きを読む →「検討します」の正体は放置
展示会後の「検討します」を放置すると商談は消えます。戻るタイミングと言葉を、現場の実例から具体的に書きました。
続きを読む →アポ後のドタキャンを減らす前日の一手
商談化した案件が当日消える。それを防ぐのは丁寧さじゃなく、前日の一本の連絡です。実際に使えるセリフごと解説します。
続きを読む →架電メモは次の人への引き継ぎ書
架電の記録が「話した」で終わっていませんか。次の担当者が読める記録に変えるだけで、商談化の確度は変わります。
続きを読む →電話をかける前に見る、サイトの3か所
テレアポで結果が出ない原因は、話し方より前の準備にあります。電話をかける前にサイトのどこを見るか、実際のセリフつきで解説します。
続きを読む →商談の日程は、2択で出す。
「いつがご都合よろしいですか」は、実はいちばん決まらない聞き方です。展示会後の追客で使っている、日程確定のための具体的な聞き方を書きます。
続きを読む →アポは取るものでなく決めるもの
「また改めてご連絡します」で終わる商談は、実質ゼロ件です。アポを電話口で決め切る具体的な言い方と判断基準をまとめました。
続きを読む →名乗り方を変えたら、商談化が変わった話
「株式会社TSUNAIDEです」をやめただけで、ブースの反応が変わりました。名乗りは自己紹介ではなく、最初の質問だという話です。
続きを読む →折り返しの電話がくる会社とこない会社の違い
同じ内容の留守電を残しても、折り返しが来る会社と来ない会社がある。差はトークの巧さではなく、電話をかける前の設計です。
続きを読む →同じ会社に何回かけるか、その間隔を決める話。
1回で断られても終わりじゃない。何日後に、何を理由にかけ直すか。そこを決めていない会社が多いです。
続きを読む →「担当者不在」を記録しないと商談は死ぬ
テレアポで一番多い言葉は「担当者は不在です」。この一言を記録するかどうかで、次回商談の数が変わります。
続きを読む →初回30秒、相手は「話す価値」を判定している。
展示会ブースでもテレアポでも、勝負は最初の30秒。相手が無意識に判断していることと、その場でできる具体的な返し方をまとめました。
続きを読む →通話の文字起こし、私は9割捨てます
文字起こしツールを入れただけで満足していませんか。私が現場で拾っているのは「言葉」ではなく「言い直した瞬間」です。
続きを読む →AIリストは半分しか完成していない
AIが吐き出したリストを、そのまま電話台本に流し込んでいませんか。当社の実績値でいうと、その一手間で結果が5倍以上変わります。
続きを読む →展示会の一言、放置すれば消える
ブースで聞いた「実はうちも困ってて」の一言。名刺に書き込まないと、3日後には誰も思い出せません。残し方の具体策をまとめました。
続きを読む →会期前の役割分担が、商談化を決める
名刺は集まったのに、誰が誰にフォローするか決めていなかった。展示会当日の役割分担、会期前にどこまで詰めていますか。
続きを読む →「認知目的」で出展した展示会が、商談ゼロで終わる理由
展示会の目的を「認知」にした瞬間、現場の判断基準がぶれます。名刺の枚数と商談化は別物です。その分かれ道を、実際のセリフつきで書きました。
続きを読む →ウェビナー視聴時間で追客の順番を決める
参加者を一律に追うと商談が生まれません。視聴時間で分けて、誰にいつ電話するか決めるだけで結果は変わります。
続きを読む →かける相手を減らすと数字が増える理由
リストを削ってからアポ率が5倍になった話。全員に電話するのをやめたら、商談の日程が確定するようになりました。
続きを読む →営業リストは3ヶ月で腐る。
展示会で集めた名刺、半年後にそのまま使っていませんか。リストの鮮度管理を怠ると、商談化率は静かに落ちていきます。
続きを読む →アポ数だけ追うと受注が増えない理由
アポ獲得率が上がっても受注が伸びない。その理由は「数を追う癖」が現場についてしまうことにあります。
続きを読む →一次商談で必ず聞く3つの質問
一次商談、雑談で終わっていませんか。名刺の枚数より次回日程。私が現場で必ず聞く3つの質問と、聞いたあとの判断の分かれ目をそのまま書きます。
続きを読む →テレアポリストは作った瞬間から腐り始める
展示会で集めた名刺、そのままリストにしていませんか。作った瞬間から鮮度が落ちるリストの扱い方を、現場目線で書きます。
続きを読む →「資料送ってください」を断る勇気
展示会ブースで一番聞く言葉は「資料ください」です。この一言をそのまま受け取ると、商談は永遠に始まりません。
続きを読む →電話は「何時にかけたか」で結果が変わる
同じトークスクリプトでも、業界によってつながる時間はまったく違います。私が現場で時間帯を変えて数字が動いた話をします。
続きを読む →断られた理由を記録すると翌週のトークが変わる
「検討します」で終わらせず、断られた理由を全部記録する。それだけでテレアポも展示会ブースのトークも変わります。地味な話ですが実務レベルの話をします。
続きを読む →テレアポの一言目、お世話になりますをやめてみた
電話の最初の一言を変えただけで、通話が続くようになりました。私が実際にやめた言葉と、代わりに使っている言葉をそのまま書きます。
続きを読む →雨の日の展示会、実はチャンスです
雨で来場者が減った日ほど、商談化率は上がります。当社が現場で使っているセリフと判断基準を、そのまま公開します。
続きを読む →チラシは削るほど持ち帰られる
情報を詰め込んだチラシほど捨てられる。展示会で本当に持ち帰られるのは、書いていないことが多い一枚です。
続きを読む →「毎年出てる」を疑う日を決める
来年の出展予算、もう仮押さえしていませんか。惰性で続けている展示会を見直す判断基準と、社内で言いにくいことを言うための実際のセリフをまとめました。
続きを読む →競合ブース、5分で何を見るか
競合ブースの前で立ち尽くす時間はムダです。私が現場で実際に見ている場所と、聞いているセリフをそのまま公開します。
続きを読む →小間位置に数十万円払う前に確認すること
小間位置のアップグレードに数十万円。その前に、通路動線と自社の商談化率を確認していますか。判断基準を具体的に書きます。
続きを読む →展示会翌週の月曜、見る数字はひとつ
名刺の枚数を数える会議はもうやめませんか。展示会明けの月曜会議で本当に見るべき、たったひとつの数字の話です。
続きを読む →ブースの人数は多いほど負ける
6人立たせたブースが、3人の島より商談化しなかった話。人数を増やす前に決めるべき役割分担の話です。
続きを読む →事前アポは電話1本と15分の約束から始まる
展示会の商談化を分けるのは会場での接客ではなく、開催前の電話です。地味な積み上げの話をします。
続きを読む →会期2日目の午後、ブースがだれる30分の使い方
来場者が減る2日目の午後は、名刺集めをやめて次回商談の日程を確定させる時間に変える。現場で使える一言と判断基準をまとめました。
続きを読む →名刺スキャン、それ商談化への入り口にすぎません。
展示会後にスキャンして満足していませんか。名刺は情報ではなく約束です。私が現場で使っているセリフと判断基準をそのまま書きます。
続きを読む →AI導入の稟議、費用対効果より先に書くこと
AI開発の稟議は、費用対効果の数字より先に「誰が困るのか」を書かないと通りません。現場で見た通る稟議と落ちる稟議の分かれ目です。
続きを読む →AIで何かやりたいへの正しい返し方
「AIで何かやりたい」という相談は、実は危険信号です。私がこの言葉を聞いたら最初にすることと、判断の分かれ目をお話しします。
続きを読む →展示会リードの分類、AIに翌日から任せる方法
名刺の山を前に固まった夜、私は分類をAIに任せることにしました。翌日から動けた理由と、判断の分かれ目を書きます。
続きを読む →AI試用期間、丸投げすると失敗する理由
AIツールの無料試用、現場に「使っておいて」で渡すと大体失敗します。試用期間の使い方で、本番運用まで行けるかが決まるんです。
続きを読む →ChatGPT社内ルールは最初の3つで決まる
AIツール導入、まず何を決めればいいのか。現場で私が実際に線引きしている3つのルールと、判断の分かれ目をそのまま公開します。
続きを読む →AIに任せる仕事、頻度と型で決める
AIに何を任せるか迷ったら見るのは「頻度」と「型のあるなし」の2つだけ。現場で私が実際にやっている判断基準を、そのまま書きます。
続きを読む →社内RAG、最初は10個の文書で十分。
AI開発の現場でよく聞かれる「何を入れればいいですか」。答えは、まず10個。多く入れると精度が落ちる理由と選び方を書きます。
続きを読む →営業日報をAIに要約させたら、書く側が変わった話
日報をAIに要約させる仕組みを入れたら、変わったのはAIの精度より営業担当の書き方でした。地味な運用の話です。
続きを読む →議事録AI導入の前に、書式を決めろ。
議事録AIは魔法の箱ではありません。書式を決めずに入れると、ただ長い文字起こしが増えるだけです。
続きを読む →架電数のノルマが、アポ率を下げる理由。
1日100件を追いかけた結果、アポ率が下がった現場があります。数を追う前に見直すべきことを、実例で書きます。
続きを読む →大企業から決裁を勝ち取る10の実践ポイント｜BtoB営業の稟議突破術
大企業から決裁を勝ち取る10の実践ポイント｜BtoB営業の稟議突破術 目次 大企業から決裁を勝ち取るために押さえるべき3つの前提 前提1：大企業の複雑な意思決定構造を理解する 前提2：社内担当者を味方
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